Lyssna på samtiden för att förstå framtiden - Per Schlingmann

Per är föreläsare, författare och har ett förflutet inom politiken. Avsnittet handlar om vikten av att ifrågasätta sin världsbild, om tillit och om hur viktig berättelsen är. Vilket ledarskap behövs i framtiden och varför ska vi möta varandra med frågetecken istället för utropstecken?

För att alla ska kunna lyssna på Per i Konsten att lyssna så finns avsnittet som text här: 

Annika: 

Innan vi börjar så har jag en ritual. Jag har en poddbön.

Den går så här.

Jag bjuder in den klokaste delen av mig till detta samtal.

Låt mig vara öppen, äkta och närvarande.

Låt samtalet vara varmt utforskande och fullt av tillit.

Låt oss ta fram det bästa hos varandra och välkomna det som sker.

Låt detta samtal bli ett fint minne som vi skapar tillsammans.

Här och nu.


Per:

Tack så mycket! Ska vi försöka efterleva det?


Annika:

Det tycker jag.


Per:

Precis ja


Annika:

Varmt välkommen hit Per Schlingmann.


Per:

Tack så mycket.


Annika:

Du kan konsten att lyssna på samtiden för att ta med dig det in i framtiden.


Per:

Ja det låter fint att du säger det. Nej men jag är ju väldigt, väldigt nyfiken på, precis som du säger samtiden, och frågan är egentligen vad av det som händer nu kommer bli bestående framåt. Hur kommer det som blir bestående framåt också och kanske samvariera med varandra. Men jag tror väldigt mycket på att alltså att, att lyssna och tolka samtiden är en sak men jag tror det allra, allra viktigaste är att försöka göra det utan att ha en för liksom fastlåst världsbild. Jag tror att människan fungerar så att när vi når ny information eller ser någonting eller tolkar någonting eller lyssna på något så omvandlar vi det enligt vår egen världsbild. Och det är lite grann mänsklighetens räddning därför att det skulle vara väldigt jobbigt att leva annars. Men det är också den stora fallgropen. Om vi bara sorterar enligt världsbilden så kommer vi bara cementera liksom ett tankemönster. Så för mig har det alltid varit väldigt viktigt är att liksom aktivt hela tiden försöka jobba emot sin egen världsbild, att hålla den öppen. Att göra saker och ting man inte gjort tidigare och så vidare.


Annika:

Hur gör du för att hålla dig öppen?


Per:

Ja, men jag brukar så här medvetet tänka på att liksom försöka undvika ha alltför förutfattade meningar. Det har jag garanterat och inom vissa områden har jag säkert det mer än andra. Jag brukar medvetet läsa litteratur som inte skulle läsa annars. Jag kommer ihåg på den tiden vi lever mer fysiskt, i ett analogt samhälle, när jag jobbar i politiken och reste ganska mycket. Då brukade jag ganska ofta när jag åkte tåg gå in på pressbyrån och köpte alltid magasin som jag aldrig hade läst. Om fiske och handarbete och MC och allt sånt där, just för att fånga upp fragment. Och det tror jag någonstans, att att våga ge sig ut liksom i tassemarker. Jag har också alltid haft en väldig respekt för populärkultur, alltså den här breda kulturen. Och ofta försökt liksom ställa mig frågan: vad är det som gör att populärkulturella fenomen blir väldigt stora. Och då måste man vända på perspektivet. Släppa sig själv lite grann och fundera på vad vad är det någonstans vad är det som liksom fäster i samtiden. Så jag tror att det finns metoder för det men jag tror också lite grann att det handlar om en trygghet och det handlar lite om… Det är som allra mest utpräglat upplever jag i näringslivet. Exempelvis om man för 10 år sedan jobbade i en bank då har man otroligt tydlig syn på vad en bank var. 10 år senare har det visat sig att en bank kan vara precis vad som helst. Och det är klart att det är den som vågar öppna upp och tänka, se saker i ett annat perspektiv som kommer gå vinnande ur striden.


Annika:

Vilken roll tror du lyssnade kommer du ha i framtiden?


Per:

Jag tror att lyssnandet och dialogen, skulle jag säga, kommer att ha en viktigare roll. Och skälet till det, det är att samhället blir mer komplext, blir mer oförutsägbart och vi människor inser det. Jag tycker, särskilt nu, i den situation vi nu befinner oss i. Vi har levt i en pandemi. Det har lett till omfattande beteendeförändringar. Normalt sett så är ju min syn på människan att vi är ganska lata varelser. Vi vill gärna repetera, vi bränner sig lite energi som möjligt för att åstadkomma någonting. Men det är unika just nu det är att det finns förväntningar och en öppenhet hos människor och förändring. Och då tänker jag att alla som har olika funktioner, är ledare, exempelvis synen kring distansarbete och så där. Ställ frågan, prata om det. Den här gamla idén om att ledarskap, om vi tar det, handlar om att vara tvärsäker, ha sin egen idé, sätta ut flaggan och sen se vilka som följer med. Handlar ju mycket, mycket mer idag om att faktiskt föra en dialog att våga vara öppen, att bjuda in, att våga möta kunder med ett frågetecken snarare än ett utropstecken. Så jag tror att lyssnandet till den delen kommer bli viktigare. Så lyssnandet om man då definiera det som att göra det på ett öppet sätt med begränsade, liksom, försöka riva ner sin egen världsbild, kommer att vara en viktigare framgångsfaktor. Och då skulle jag säga så här att eftersom människan är konstruerad som vi är så är ju lösningen ofta det är ju mångfald. Att våga liksom grupperar dig med människor som är extremt olik dig själv och där kan man ju säga att jag tror att blir viktigare. Men man där finns all anledning att vara otroligt orolig för hela samhällsutvecklingen som går mycket mer mot homogenitet, nationalism, alltså hela idén om att faktiskt samla människor med olika perspektiv, ålderismen, alltså på något sätt så borde vi ju sträva efter organisationer med så mycket olikhet som möjligt för oss ser vi på utmaningar, problem med olika perspektiv och kan lyssna på olika signaler. Snarare går vi mot konformism och det bygger ju på att vi, vi gärna repeterar. Jag brukar så ofta titta på liksom rekryteringsannonser och det är väldigt intressant, därför att det handlar nästan alltid om att när någon slutar så försöker vi hitta en ny person som är en exakt kopia av den som slutar. Inte idén att tillföra någonting nytt.


Annika:

Eller möjligtvis en kopia av den som rekryterar.


Per:

Ja men absolut och det är ofta är väl den som var en kopia av den.


Annika:

Eller så var det därför den fick sluta, för att den inte var det.


Per:

Ja och det är ju mänskligt. Så att lite grann tror jag det handlar om att liksom vågar kasta sig ut ur lite mer osäkerhet och det är väl det som präglar hela vår tid att vi kan inte längre förutse. Det finns ju en sociolog som heter Bauman som formulerar här väldigt spännande. Han pratar dels som flytande kärlek. Det kan vara ett helt eget tema för ett poddavsnitt. Men han pratar också om flytande rädsla.


Annika:

Och vad menar han med flytande i det här fallet?


Per:

Flytande menar han att för inte så många år sedan så visst vi människor vad var vi på rädda för. I dag vet vi inte. Vi vet att vi är rädda, men vi vet inte vad som ska komma. Det kan vara en naturkatastrof, det kan vara en invasion av främmande makt, det kan vara en finanskris, det kan vara ett virus och det är någonting nytt. Att att lära sig leva i den här situationen med osäkerhet och då är ju frågan: ser man då osäkerheten som ett hot? Då tror jag att man liksom begränsar sina tankar och lyssnande. Eller ser man det som potential och som möjligheter? Då tror att man är mycket, mycket mer öppen.

A

Vad spännande. Det är ju någonting med dom här skärningspunkterna, mellan olikheter, att det händer mycket. Det händer mycket med kreativiteten. Det kanske tar längre tid att jobba ihop som ett team innan man känner sig trygg men när man väl gör det så är det ju otroligt givande.


Per:

Ja. men absolut och jag, du hade ju din bön här innan, och den, jag är inte alls säker på att man ska vara rädd för konflikter och man ska vara rädd för liksom olikhet och så där. Så länge det finns liksom en respektfull kultur. Jag tror det är farliga någonstans är när man bara söker det som är gemensamma. Ibland måste man väldigt tydligt söka det som är, det som inte är gemensamma. Och jag tror att lösningen i alla fall för mig, har ju funnits väldigt mycket i kan man säga hela idén om kreativitet. Att skilja på tillfällen när man fattar beslut och inte fatta beslut. Att kanske till och med ha möten vilket jag har ibland där det är förbjudet att använda ordet nej. Idag ska vi inte fatta några beslut. Det gör vi nästa gång. Och det tror jag att, att så att säga sätta upp ramverk för detta. Och det kan man ju ha liksom intuitivt i sig, där man liksom först vågar vara utforskande, jag tycker att, jag har ju skrivit några böcker. Jag tycker att det finns någonting i den processen som är lite likt. Nämligen den här första processen när man skriver råmanus eller till och med först storyline, där man kan vara otroligt liksom kreativ, man behöver inte tänka på, det är så lätt att man tänker på slutresultatet hela tiden. Men sen när man kommer in i redigering och så där, då måste man fatta mycket mer av beslut. Så att, så att jag tror att det finns också metoder och modeller att arbeta med detta. Men men det vanliga nånstans om man går in i en kreativ process, så hör man ofta “nej, men det går ju inte”, “det kan inte vi göra, vi är ju en bank”, “så har vi alltid gjort” eller “det sitter i väggarna”. Då måste man aktivt bara bestämma sig för att nej, nu säger vi inte nej. Det finns inga idéer som är dåliga. Det finns ju också, tror han heter Edward de Bono, som skrev dom här 6 hattarna. Jag kommer inte ihåg exakt nu (Six Thinking Hats - Sex tänkande hattar) men det är olika färger och då ska man även om man intuitivt tycker att den är dålig så måste man tvinga sig själv att se någonting positivt i den. Så att det går ju också att jobba väldigt strukturerat med det här.


Annika:

Jag har varit inne och jobbat med några ledningsgrupper i det här var att man är olika och det finns dom här som tycker att “nej, det där har vi prövat förut” och så blir alla trötta på den som säger det. Men att prata om, precis det du säger, att i ett första steg så kommer, så tillåter vi idéer. Då är allt tillåtet utom att förkasta dom. Och sen i nästa steg så börjar vi prata om hur skulle vi göra det här och då, i en utvärderingsfas längre fram, då är dom välkomna dom här som säger “nej, det här går inte för det här”. Och då är det så, då tycker jag det är så fint att i ett idéstadie säga “du spara det där till utvärderingstadiet, för då kommer det att vara otroligt värdefullt”


Per:

Ja men absolut och det hänger ju ihop. Och jag skulle lägga till en dimension till till det och det handlar ju om trygghet. För det är klart att det är lätt att säga så här att lägga på pappret att vi har den här processen, först av alla kreativa och och sen utvärderar vi och sen fattar vi beslut. Och det kanske någon annan ofta som fattar beslut. Men det bygger nånstans att man är trygg. Skälet till att man säger så här “att det går inte, det vi alltid gjort” det är att man vill väldigt snabbt komma fram till en lösning. Så att jag, det här var många, många år sedan, jag var och med och drog igång en byrå och då hade vi liksom en kreativ regel. Byrån hette Spider Relations och den hette The Spider Rule. Skälet att jag kommer ihåg att jag hittade liksom de här dokumenten bara häromdagen, när jag flyttade lite. Och det gick ut på att man börjar med att definiera vad vad som är utmaningen eller problemet väldigt tydligt. Och sen så gör man så att man det först ska man gör, det är att vi definierar en lösning, som vi känner den känns okej, den är inte 100, men den är okej. Sen tar vi den här lösningen och sen så lägger vi den i bokhyllan. Sen börjar vi på ett vitt papper. Därför då är vi trygga att vi har någonting i alla fall och då får man också den här tryggheten i processen. Så jag tror att att det finns olika vägar att gå, det beror lite grann på vad man har, vad situationen är. Men just det där att hitta sitt förhållningssätt. Jag tycker ytterligare ett lager man kan lägga på här det är att jag jobbar idag en del ibland lite grann med rådgivning kring företag och andra som utvecklar berättelser. Och då kan det vara så att man börjar med någonting och sen så känner man intuitivt direkt att jag har det. Man ser det framför sig. Men även då, att varje gång tvinga sig att trots det jobbar fram fler olika vägval och fatta aktiva beslut kring de här vägvalen. Och varje gång jag gjort det så har jag nog nästan hamnat i den här intuitiva. Men den har nog alltid färgat av sig och blivit bättre, tack vare att man har tvingat ut sig. Och det tror jag också är någonting att göra att, att hela tiden liksom våga ifrågasätta sig själv. Det är också en del i lyssnandet. Att att ha en nykter självkritik och en självrannsakan. Och det finns någon sån här romantiserad bild av, det var då Sveriges bästa reklambyrå, det är väldigt roligt det här. De skulle ha en jättestor presentation, vi låtsas att det är på torsdagen, och sen så halv 12 på onsdagen då säger någon “nej det är inte bra nog”. Allting var förberedd. Dom tyckte att det var superbra, men dom kände att det kunde någonstans bli lika bättre och det är klart att den den energi och den instinkten och den mordet i den självkritiken. Därför att annars är det så att man ofta bekräftar sig själv, för sig själv. Och köper en ny bil eller gör, det här är ett väldigt bra köp. Men att ändå hela tiden, orkar. Sen det är ungefär som att lämna in ett manus eller konstnärer jag känner, dom känner att man kan alltid göra ett litet streck till. Den har legat, den här tavlan, i 5 år i ateljén. Jag säger bara “iväg med den”. Nej det finns ett streck till. Jag vet inte var, jag vet inte hur, men det finns där.


Annika:

Men när man har lagt det här sista strecket kan det hända att man känner då att det där strecket skulle jag inte ha lagt?


Per:

Jo jo, så kan det ju garanterat vara. Å andra sidan så tror jag att det handlar lite grann hur man förhåller sig till, jag tror ju att, i alla fall om jag tittar på mig själv, att jag stannar väldigt lite upp och reflektera över det jag gjort och man är alltid igång med nästa projekt. Och det är ju lite synd därför att man firar väldigt sällan segrar och så där. Man är alltid på väg. Det finns, liksom siktet är alltid inställt framåt. Så att det beror nog lite grann på hur självreflekterande man är tror jag. Att gå man går och grämer sig. Skulle jag lagt det här strecket eller inte? Eller skulle jag skrivit det här kommatecknet eller inte? Men i min värld så är, gjort det gjort.


Annika:

Hur bra är du på att lyssna på dig själv?


Per:

Det är en väldigt teoretisk fråga. Men jag tror ju att jag är självreflekterande. I meningen att jag reflekterar mycket över som min analys och min syn på världen. Det märkliga är, jag skrev ju en bok som heter “Stå aldrig still” för, 2013 kom den ut, och det är så intressant när jag skrev den och sen efteråt så kommer, den handlar om förändring och sådär. Det som händer man skriver en bok det är ju att man, och det har du säkert själv tänkt på, det är att man man liksom, man man utvecklar ju sina tankar i diskussioner och så där. Och det som slog mig då det var att, och den handlar om förnyelse av Moderaterna, och trots att hette “Stå aldrig still” och det implikerar ju liksom att du får aldrig stå still, du måste hela tiden vara i rörelse. Så vad är min slutsats att dom stora besluten och det mest avgörande, det var att vi förmådde oss kanske trots att vi befann oss i kriser och allting att stanna upp. Ofta hade vi 24 timmar lunch till lunch övningar när vi liksom bara reflekterade i grupp. Så jag tror att den här individuell eller gruppreflektion för mig, för mig är det sker den bästa reflektionen i samtal med andra snarare än när jag sitter med mig själv.


Annika:

Du nämnde ju tidigare magkänslan och intuitionen. Hur stark är den?


Per:

Nej men jag tror ju att att den, det är ju det som är kvar. Den blir viktigare och viktigare. Vi lever ju ett ingenjörssamhälle i Sverige. Vi tror att vi kan fatta beslut utifrån att vi har någon aning om vad konsekvenserna av beslut blir. Men i en global värld, all data är tillgänglig för alla, framtiden är mer oförutsägbar, mer komplex, information det blir mer globaliserad och så är det klart att det är omöjligt att kunna. Även om Excel-människorna alltid vinner i styrelserummen så tror jag att beslut som är intuitivt baserade blir viktigare och att hitta ett förhållningssätt när intuitionen inte riktigt leder dit man vill. Hur man lär sig av det snarare än se det som misslyckanden. Så jag tror det är helt helt avgörande. Jag tror att det är en illusion att det finns beslut som som inte är intuitiva baserade. Då ska de vara helt databaserade och problemet med det är att man bara repeterar, går på gammal data. Teknologi gör ju att historien spelar mindre roll därför att den är så disruptiv i sin form.


Annika:

När har du gått emot din egen intuition?


Per:

Ja men det har jag gjort ganska många gånger faktiskt. Och varje gång så har jag tänkt att att det ska jag inte göra. Ja men mitt första och tydligaste exempel det är det allra svåraste som jag vet överhuvudtaget är rekrytering. Och jag vet vid ett tillfälle, att jag tänkte att allt såg bra ut men det kändes inte bra. Och det blir väldigt snabbt total kollisionskurs i gruppen och så där. Och där skulle jag lyssnat på mig själv snarare än på andra. Det finns nog ganska många exempel. Jag har massa exempel på när… Men man kan också ställa sig frågan. Vi gjorde exempelvis en kampanj som föll väldigt dåligt ut. När jag jobbade i Moderaterna så vann vi valet 2006. Och då gjorde vi en kampanj lite eftersom hette “Äntligen har Sverige fått en arbetarregering” och sen skulle vi utse Sveriges bästa arbetare med lunch med arbetsmarknadsministern. Och det här blev totalt hånad och så där. Så det är klart att, och det var ju min intuition som styrde det. Det är klart att det var ju totalt misslyckande. Å andra sidan, om man inte skulle göra dom grejerna som misslyckas så skulle man ju heller inte den som lyckas. Så det är ju en definitionsfråga om om det var bra eller dåligt, eller om man ångrar eller inte. För det är ju priset man får betala för intuition, intuitiv eller beslut överhuvudtaget. Att vill man lyckas med någonting så måste man vara beredd att också misslyckas eller hur?


Annika:

Väldigt viktigt.


Per:

Jag tänkte, du som har liksom ägnat ditt liv åt lyssnande, är en allmän bild här att att beslut blir mer intuitiva? Eller man kanske inte ser det så? Eller inbillar man sig ändå att vi fattar beslut för att vi, vi har ju också utveckling med hela datadrivna och big data och så där.


Annika:

Jag hade en chef när jag jobbade med just dataanalys och det här är ju jättelänge sen men, och jag ville ju ha underbyggda svar för det var ju den rollen. Men han var så här ja “men Annika vad säger magen?”. Och det var ju intressant att ja men, många gånger när han ställde den frågan så, och han var verkligen så här i frågeställningen du behöver inte bygga upp det här resonemanget, du behöver bara svara på vad säger magen, och många gånger sa den någonting annat. Och där fanns ju nåt spännande att utforska.


Per:

Absolut men jag tänker mig också att att det faktum att du hade en massa data, det gjorde ju att det är en konceptuella bild, din kontextuella bild bredare och du därmed också kunde kanske fatta min förfinade intuitiva beslut. Jag kommer ihåg, om man går tillbaka till politiken så det som kanske man minns mest det är ju liksom Moderaterna som aspirerar på att bli Sveriges nya arbetarparti. Och det var ganska intressant det här. På den tiden fanns det inte så utvecklade mätverktyg men vi tvingade ett av opinionsinstituten att ställa massa öppna frågor. För att vi ville förstå hur väljarna och människor förhåller sig till detta. Och då ställde vi, vi hade något som är hette “Vi älskar Sverige” som var någonting vi gjorde ganska snabbt. Det älskade människor men det ledde ju fel diskussion det blev om nationalism och så där. Sen hade vi “Nya Moderaterna”. Det tyckte folk var bra men det väckte inga större känslor. Och sen hade vi “Sveriges nya arbetarparti”. Det uppfattades brett som fullständigt saknar trovärdighet, men det väckte känslor. Och i det fallet så gick vi rakt emot all data och valde att göra det trots datan. Så att då och då var det ju väldigt tydligt så att att å ena sidan (22.54) kan man säga att den intuitivt var ett beslut men å andra sidan så var det ett rationellt beslut därför att vi upplevde att möjligheten att det väcker känslor är större än att det saknar trovärdighet. Så det är väl liksom en kombo av båda det där. Och jag tror att vi människor, vi vill gärna också säkra upp intuitiva beslut genom datan och det är ju fantastiskt. Så att jag tror att Netflix har sagt någonting, ganska talande, att när det gäller att skapa innehåll det jobbar vi inte med data. Det är konstnärligt, kreativt arbete. Det handlar om att hitta det originella. Men så fort vi har ett format då är data makalöst för att nå fram till tittaren. Via algoritmer. Så det kanske är vår tids nya kompetens att kunna skilja på var behövs det intuitiva beslut och var kan vi använda data.


Annika:

Och att inte bara använda data för att bekräfta sin egen teori. Jag har gjort väldigt mycket fokusgrupper där man bjudit in kunder och där jag har lett ett samtal och jag har haft folk som har tittat, på uppdragsgivare som har streamat det här samtidigt. Och första gångerna jag gjorde det här så märkte jag att det kunde vara två i princip, människor med helt olika uppfattningar, som lyssnade in och båda kände att dom hade fått belägg för sina åsikter. Så jag fick ha en en lyssnarutbildning innan de lyssnade in, för att de skulle kunna vara nyfikna på ja men vad finns det för andra argument för andra sidan och hur, hur många är det som säger det ena och det andra. För det är väldigt lätt att man bara nyper ja nu sa hon det.


Per:

Absolut. Svårigheten tycker jag där är ju egentligen hela polariseringen. Att vi har snart inget gemensamt språk, inga gemensamma referensramar i nationen Sverige. Det enda gemensamma är väl idrott, Melodifestival. I övrigt så har ju de allra äldsta, de allra yngsta väldigt, väldigt lite gemensamt. Bland dom som är lite yngre så hävdas att hiphopen är det enda som förenar egentligen hela den unga generationen. Och det är klart att det är ju också en jätteutmaning. En utav de mest största aha-upplevelse för mig, som har format hela min syn på liksom strategi, kommunikation och beslutsfattande. Det var, vi gjorde en opinionsundersökning en gång och så ställde vi två frågor till samma respondenter. Den första var så här: “Vilket parti har den bästa politiken för att bekämpa arbetslösheten?”. Och sen ställer vi frågan: “Vilket parti har den bästa politiken för att skapa fler jobb?”. Man kan tycka att det handlar om samma sak. Svaren var helt diametralt olika. Så det handlar ju nånstans om vem har makten över verkligheten, över berättelsen. Och det måste man också tänka på att när vi går in i samtal så är det bara vår referensram som styr hur vi tolkar någonting, hur vi förhåller oss till det nya. Skapar det hot eller möjligheter? Allt det här. Så det krävs ju otroligt mycket för att verkligen ha ett helt förutsättningslöst öppet samtal. Och jag tänker att det är så intressant också hur, hur vi bygger upp. Jag tänker ofta på detta när jag tänker på hur förhåller vi oss till de unga, fantastiska berättarna på Youtube. Eller numera med på Tiktok. Och då finns det en otroligt, upplever jag, världsbild hos hela vuxenvärlden av att inte ta det på allvar. Och det är klart att då kan man ju inte lyssna! Det går inte att gå in med ett sådant förhållningssätt. Och det är väl det som präglar människan. Vi lever ju i det här liksom förväntnings-samhället. Vi har ofta redan bestämt oss. Jag brukar tänka på det, jag föreläser ganska mycket, så tänker jag att, de allra flesta har, redan innan jag kommer upp på scen, har de bestämt sig för vad de kommer tycka om det här. Eller hur? Så besluten det är ju också någonting annat att tänka på, var någonstans fattas beslut? Och det är allt det här hänger ihop.


Annika:

Vad ska vi göra?


Per:

Ja men det den här frågan leder till lite, eller för det första så kan man väl säga att i grund och botten så har ju vårt samhälle blivit fantastiskt mycket bättre för oss människor. Vi har tillgång till information, vi är mer välutbildade, fler läser högre utbildning. Det finns ju några grundläggande utmaningar, klimatutmaning såklart och sen har vi den här polariseringen som ju skär igenom våra samhällen. Det gör att du kan bo i en hyresfastighet i Stockholm. Du kan sova kanske 1,5 meter från varandra, men leva i helt olika verkligheter. Politiskt har vi sett det i Frankrike med liksom Le Pen/Macron som, det är två olika världar. Trump/Clinton likaså. Så grundfrågan är egentligen så här: Är vi på väg mot en helt ny typ av samhälle och mycket mer fragmentisering det är dom här traditionella geografiska definitionerna av våra samhällen inte längre lika giltiga utan uppstår nya typer av samhällen eller finns det någonting som kan överbrygga detta och vad skulle det som kan överbrygga detta vara? Jag tror att det ser olika ut i olika länder. Tittar vi på ett land som Sverige så tror jag att politiskt har vi sett det här några saker vi hade hela folkhemsidén, liksom en tanke som får ett väldigt brett stöd. Jag skulle säga att vi hade delvis i hela den här arbetslinjen och så där. Det finns någonting som förenar. Jag tyckte att det fanns någonting i Hans Roslings gärning som också pekar i den här riktningen, den här liksom pedagogiska förmågan, att inte berätta för människor vad vi ska göra.


Annika:

Eller vad man ska tycka.


Per:

Eller vad man ska tycka, utan så här ser jag på världen. Och det tror jag, den typen av liksom röster saknar vi. För att det som händer med den typen av röster är att det kan i sin tur skapa samtal som förenar. Det tror jag någonstans är, för vi har ju också fått det som gör möjligheten detta. Det är ju liksom hela dom sociala medierna, digitala plattformar där vi faktiskt kan över gränser samtala. Där finns inget liksom universellt som påverkar, alltså bostadssegregationen är där men den kan ju överbryggas och frågan är liksom vem tänder dom här liksom facklorna som vi kan diskutera kring. Också i ett läge när linjär-TV minskar, allt sånt där. Så att så det det är ju en ganska stor fråga framåt.


Annika:

Tror du att det är många som känner att dom inte är lyssnade på att det i sin tur leder till missnöje?


Per:

Definitivt! Jag tror det finns många som känner så här att jag är inte lyssnad på. Men det det i princip betyder, det är att jag känner att det ingen som ser och pratar om min verklighet som jag upplever verkligheten. Där tror jag grundproblemet är. Jag tror att, jag tror att det är så på riktigt. Jag tror inte bara det så att människor känner så, jag är alldeles övertygad om att den mediala eliten, den politiska eliten, lever i sin egen värld, pratar om sina egna upplevelser. Och att med rätta finns det väldigt många människor i Sverige, i hela västvärlden, vi håller på och trycker tillbaka medelklassen, som tycker och känner så. Jag upplever också att det finns en ganska stark insikt om detta exempelvis inom hela public service, inom politiken. Nu kommer ju snarare kritiken om att det är ingen som pratar om människor i städer, alla pratar om landsbygden. Men jag tror definitivt så. Jag tror att det är bottnar i hur vi människor förhåller oss till liksom modernitet och framtiden. När nya saker händer, känner jag mig trygg i det med möjligheter eller hotar det mig? Och det märks också om man bara tar stad och land ju som är en dimension här att framtidstron är enorm, det är många, många, många är i majoritet av människor på landsbygden som tror att ens barn får det sämre än dom själva och i städerna i majoritet som tror att ens barn får det bättre. Och jag tror att det bottnar någonstans som att dom känner att hela den politiska, ekonomiska, mediala eliten pratar inte om deras verklighet. Ser inte deras verklighet. Och jag tror att dom har alldeles rätt i det.


Annika:

När lyssnar politiker?


Per:

Politiker lyssnar hela tiden. Alltså det går ju inte att inte lyssna, att inte agera på signaler inifrån och utifrån och så där. Så jag skulle säga att att politik är ju liksom ett samarbets-, ett lagspel, ett lyssnarspel. Samtidigt är ju politik ett konstigt spel, därför att att ha nyanser är ingenting som premieras. Eller att du ska alltid ha väldigt konkreta besked. Det är väldigt spelteoretiskt granskning om det. Jag läste idag när vi spelar in detta (32.09) så har en av kvällstidningarna har så här långa partiledarintervjuer. Läste en i morse. Jag vet inte hur många men det känns ju som att väldigt många frågor handlar om det politiska spelet, hur man förhåller sig till olika partier och så vidare. Jag tror i grund och botten att politiker är väldigt bra lyssnare. Politik handlar ju om att liksom ställa intressen mot varandra och fatta beslut och då måste du våga lyssna och du måste ibland fatta beslut som också går emot det som vissa människor upplever. Men då måste du kanske också våga säga någonting om det. Det jag tror det finns en avsaknad av det är liksom den här har ju pratat lite i den här kontextuella liksom miljön. Vart är samhället på väg? Vad är det som påverkar oss? Och med politiker som också har den här pedagogiska rollen det är saknar jag väldigt mycket. Samhällsanalysen. En berättelse vad är det för utmaningar och hur man fattar beslut. Om vi tar hela frågan som just nu, när det här spelades in, är väldigt stor. Dieselpriser och elpriser och så där. Då blir det, till slut blir det fråga om liksom ska den sänkas med 1,10 eller 2,10 eller så där? Den här övergripande berättelsen finns ju inte där. Men jag skulle säga att en ganska bra lyssnare, jag tror att politiken är bättre lyssnare än många i näringslivet.


Annika:

Vad vill du skicka med dom i näringslivet?


Per:

Nej men jag vill skicka med det här att våga skapa blandade grupper. Och att våga ifrågasätta det man gör. Jag upplever att näringslivet är inne i en dramatisk förändring. Hela ledarskapet. Jag upplever att framför under efterkrigstiden, hela industrisamhället och det ska man säga också politiken bygger på tvärsäkerhet. Det bygger på någonstans att man vaknar på morgonen och så känner man att vi har 100 % rätt, alla andra 100 % fel. Har man den inställningen så är det ju väldigt svårt att lyssna på riktigt. Då kan man höra vad människor säger, men man lyssnar inte. Här upplever du en enorm förändring. Det sker ju förändringar i hela spelplanen. Näringslivet har ju fördelen av att det är inget nollsummespel. Om två parter lyssnar på varandra och gör affärer så kan båda gå vinnande ur det. Politiken, där har man 100% av rösterna som ska fördelas. Det gör lyssnandet lite svårare.


Annika:

Skulle du säga att framtidens ledarskap är ett lyssnande ledarskap?


Per:

Jag skulle säga att lyssnandet är en dimension i det. Jag tror att framtidens ledarskap är, blir mer mycket mer berättande. Jag tror framtidens ledarskap har en paradox i sig som handlar både om att lyssna men också att vara tydliga. Att kanske inte tänka att jag vaknar på morgonen nu ska bli älskad av alla, utan att vinna respekt. Så jag skulle säga att det är lyssnande, det är samtalande men det är också tydligt. Och det intressanta är ju också att lyssna kan ju också vara att lyssna på sin egen intuition. Att sätta ut en flagga, att våga göra någonting som ingen tror är möjligt. Så att det är klart att det är lyssnande. Det har alltid varit lyssnande. Men jag skulle säga att att är det någonting som man skulle vilja liksom addera så är det att vara nyfiken och att bejaka mångfald, att våga göra det. Att våga träda in i osäkerhet. Jag tror också att det är lyssnande i meningen att det mycket mer empatiskt. Vi går ju mot ett mycket mer distribuerat ledarskap där människor inte längre lika mycket i samma rum. Maktstrukturer faller. Förändras. Och då krävs det mycket mer en empatisk förmåga. Både såklart för att fånga upp människor som inte mår bra, men framförallt att fånga upp människor och hur coachar dom till att nå mer av sin egen potential. Det kommer ju, det är antagligen svårare. Och jag tycker att det är så otroligt spännande och se dom undersökningar som görs där där det finns en en absolut majoritet av kvinnor som känner sig väldigt trygga, inte väldigt trygga, men som känner sig mer trygga med den här typen av ledarskap än män. Så det är ett ganska, jag tror det är ganska, ganska stark förändring och stor förändring som sker. Och väldigt mycket handlar ju också om att om det här att att faktiskt etablera ganska tydliga berättelser. Att göra det på ett sätt som gör att människor känner och ser vad den egna insatsen spelar för roll i helheten. Vi har ju alltid klagat på stuprör i organisationer. Nu riskerar vi att börja klaga på sugrör. Alltså vi vet vad vi själva gör, men inte någon annan. Så jag tror definitivt att att vi är på väg ofrånkomligen i en sådan riktning eftersom innovation och trial&error blir viktigare och viktigare.


Annika:

Hur gör man är det fånga upp medarbetare eller medmänniskor på distans när man anar att någon inte mår bra?


Per:

Ja det här är ju det svåra och då tror jag så här att det vi ser nu kommer, det är en typ av ledare som är mycket mer empatisk och kommunikativ, som är väldigt duktig på människor, som älskar människor. Och det kanske är så att det här är ett enormt skifte. Från början i Sverige så var det ju jurister och militärer som var ledare, sen kom ingenjörerna, vi fick Ericsson och de här bolagen. Sen kom ekonomerna. Sen skrev Janne Carlzon vänd pyramiderna. Nu kanske dom kommer, den här typen av kommunikativa, empatiska ledare som är just duktiga på att leda. Och jag tror att det handlar just om det. Att förmå, sätta sig in i andra människors situation, att vara genuint nyfiken. Och det är någonting som jag tror delvis har med hur man ja hur man är lagd, det är lite låter lite konstigt men men det är en annan typ av ledarskap. Det handlar inte längre om att vara bäst på affären som länge, utan man kanske har liksom ett sätt att fatta liksom affärsstrategiska beslut. Det skjuts alltmer upp till styrelser och ägare. Men att vara den här empatiska ledaren. För att i det ligger ju det som jag tycker är det allra svåraste i rekrytering. Nämligen du har ju bara två saker vi kan titta på. Det ena är varit människa har gjort och det andra är vad en människa har för potential. Och jag tycker att det är så otroligt svårt men det ligger ju i den här liksom, det är nästan en tyst kunskap som man får. Och men det finns ju också olika metoder. Det finns ju dem,en del brittiska företag där chefen besöker alla, om dom jobbar hemma eller på en coworking. Besöker med deras hem. Så det finns ju också, det kan ju vara så att förutsättningarna inte finns där. Att liksom man väl kommer hem så sitter någon liksom i en garderob inkrupen och det kom ju väldigt rolig bok. Jag kommer inte ihåg vad titeln var nu, men det är en fotobok om människors arbetsplats under pandemin. Väldigt, väldigt bra. Säger otroligt mycket. Där folk jobbar på alla möjliga ställen kan jag säga. Det tror jag vi själva har gjort också. Och det är klart att finns förutsättningarna eller finns inte förutsättningarna? Så det är klart, många olika led i detta men det det kan vara en väldigt dramatisk, när vi tittar på detta historiskt. Organisationsformen kanske är den största förändringen sen matrisorganisationen och nu kommer ledarna efter ekonomerna.


Annika:

Hur ser du på självledarskapet i det?


Per:

Alltså självledarskapet, jag ska helt ärligt säga det är begreppet är ganska svårt för. Det var ju liksom det kändes, bredvid ordet agil, det är ord som alla pratar om 2020 och 2021 och så där det handlar i grund och botten om att ha tillit till människor, ett ömsesidigt tillitskontrakt som jag ser. Och att ge människor mandat att styra sitt eget arbete. Jobba mycket mer målinriktat och så. Och det är klart, här har ju pandemin fungerat som en enorm tidsmaskin. Kanske kastat oss tio år fram i tiden. När vi jobbar mycket mer decentraliserat på olika platser då förutsätter det att människor tar ett större ansvar även om man måste designa mycket mer strukturella förutsägbara processer, så jag skulle säga att att det som händer nu är ju självledarskapet är renässans på något sätt. Utmaning för många ledare att leda självledare. Det är ju nånting annat än att leda medarbetare.


Annika:

Hur gör man det?


Per:

Nej men genom kommunikation. Genom att ha en tydligt liksom varför gör vi det här, vart är vi på väg, vad är målet. Så att alla känner att de är en del av någonting gemensamt. Genom förmågan att etablera en stark berättelse som andra kan berätta vidare. Göra till sin egen, skapa energi, engagemang, genom att inspirera och genom tillit. Tillit kommer väl rimligtvis vara den allra största frågan och jag har sett att det varit någon arbetsgivare som har skapat tillitsmanifest. Vilket jag tycker känns väldigt spännande. Därför att det bygger ju på det och det var ju också det intuitiva som var det tuffaste chefer och ledare kände när pandemin kom nämligen att man tappar känslan av kontroll och vad innebär det att tappa känslan av kontroll? Jo man ifrågasätter i sin tillit och tillit är någonting ömsesidigt. Så att det är ett annat sätt att leda och det är ju lite grann att alla är sina egna frilansare fast man är det i strukturer som anställd. Man brukar ju tidigare tala om, vad pratar man om, entreprenörer och intraprenörer och här kanske alla blir frilansare fast och nu pratar vi om en del av arbetsmarknadsbehov men det är ändå upp mot 30 %.


Annika:

Hur skulle du beskriva begreppen entreprenör och intraprenör?


Per:

Ja men det är ju det är ett begrepp som har funnits ganska länge och det handlar väl egentligen om att vara entreprenör det handlar ju om att, enkelt uttryckt, man har en idé, man förverkligar den, man hittar kunder om det är ett kommersiellt företaget. Intraprenör ju samma sak när man gör det inne i en organisation. Det har alltid varit väldigt svårt därför att man får ju i organisationer väldigt starka kulturer, med väldigt starka världsbilder. Det är därför, om man tar ett företag som Google de förvärvar väldigt mycket små start ups, just för att få in ny energi. Eller det är därför som också stora företag har platser på sådana co-working ställen för att hitta andra kreativa miljöer. Men det är egentligen att att främja intraprenörskap. Och det kan man göra antingen genom att det är en del av jobbet eller så kan man hitta också ekonomiska incitament att att om du liksom jobbar på ett affärsområde, på en marknad, skapar någonting nytt, ett nytt erbjudande mot kund, så kan du också få en del av det. Men det är egentligen att främja innovation och så liksom bland medarbetarna och att man, man är inte bara medarbetare men också intraprenör och det man blir också en frilansare. Där man jobbar liksom decentraliserat i ett team mot ett gemensamt mål och det är ju kommunikativa dimensioner blir superviktig. Därför annars blir det helt fragmentariskt.


Annika:

Du nämnde tidigare att att agilt och självledarskap är orden för 2020 och 2021. Vad skulle du säga är ordet för 2022?


Per:

2022 skulle jag säga, att i min värld så, det ena ordet är att modelleran den är väldigt mjuk och vad jag menar med det här grepp men det är en helt unik tid vi har när människor är öppna och förvänta sig förändring så att det är liksom det är högkonjunktur för alla dom som vill testa någonting nytt och förändra på områden vi varit helt fastlåsta. Det här idén om att vi jobbar 9 till 5 på ett kontor. Idén om att man gör internationella affärer med att träffas fysiskt alltid och så vidare. Och så idén om att vi ska ha stadskärnor som är attraktiva. Det finns massa sådana här frågor. Så det är det jag tror kommer prägla 2022. Det en enorm innovation. Pandemin har skapat nya beteenden och vi kommer nu testa massa nya, innovativa sätt att göra saker och ting. One size fits all som vi vant oss vid liksom på hela arbetsmarknaden, arbetslivet, organisation kommer ersättas av en mångfald. Det tror jag kommer vara. Det andra kommer naturligtvis bli att hitta formerna för distansledarskapet och jag tror att även om någonstans 30/33/35 % jobbar i yrken där man kan distansarbeta så kommer det här vara i centrum för diskussionen kring arbetsmarknadens utveckling. Så det tror jag kommer att vara där. Och sen så tror jag fortsatt att att det är klart att dom som pratade om att vara agil 2020 och 2021 fick ju rätt. Är det någonting jag tror att vi kan se nu så är det att vi överraskat oss själva genom vår enorma agila förmåga. Vår enorma omställningsförmåga. Vår enorma robusthet. När vi gick in i pandemin så trodde ju ekonomer att 1/3 av BNP skulle raderas ut. Man tror att det är omöjligt att fortsätta driva, utveckla nya affärer, att arbeta. Vi visade att allt det här gick när vi tvingades bli ofrivilliga innovatörer. Nu handlar ju utmaningen om att bli frivilliga. Så jag tror att att det har på något sätt blivit en hygienfaktor, agiliteten. Så att och sen får vi se. Sen tror jag det är ju inte lika roligt och njutbart men jag tror så här grej som är inflationen, högre råvarupriser, säkra sina leveranskedjor kommer bli också nyord 2022.


Annika:

Och tillit?


Per:

Tillit. Absolut. Och där är ju Sverige, Norden, Holland kanske, vi toppar ju världen vi har en enorm både mellanmänsklig tillit och en tillit till liksom institutioner. Kan vi behålla den då kan vi också bli väldigt, fortsätta vara väldigt, väldigt snabba och väldigt innovativa. Allting går så mycket snabbare när du har tillit, du slipper ifrågasätta, du slipper skriva avtal, du kan bara köra därför att man litar på varandra.


Annika:

Om vi tar ner den här tilliten i en arbetsgrupp och säg att man har en chef som inte känner tillit till sina medarbetare.


Per:

Det tror jag många känner.


Annika:

Vad gör man då?


Per:

Vad var frågan? (skratt)


Annika:

Vad vad kan chefen göra och vad kan medarbetaren göra? Hur kan man lösa en sån situation?


Per:

Ja men antingen så får man ju hitta en väg hur man kan stärka tilliten. Antagligen genom att göra saker gemensamt som bygger tillit. Jag har personligen alltid tyckt att det känns ju lite pre-pandemi och så där men genom att resa med andra. Det har för mig alltid varit något som bygger otroligt starka, liksom starkt kitt mellan människor och bygger tillit, därför att du är inte bara funktionell utan du pratar om allt möjligt på ett väldigt odramatiskt sätt. Så att att att göra gemensamma upplevelser, skapa gemensamma minnen och prata om dom tror jag kanske kitta ihop. Eller så kan det vara så att den här chefen, för du använde begreppet chef där, inte bör vara chef för den här gruppen så kan det ju vara också. Och det blir kanske lite grann i det här ledarskapsskiftet vi befinner oss i. Kan ju också vara så att att den här att medarbetarna har förväntningar som chefen inte klarar av att leva upp till av olika skäl. Att vara mellanchef är ju, om det är det vi pratar om, det är väldigt tufft. Du har tryck uppifrån och du har tryck nerifrån på att liksom leverera ofta. I många koncerner kommer det väldigt snabba beslut nu skulle vi spara 6 % kvartal fyra ja men allt det här. Så det kan ju vara så att en miss match i förväntningar på varandra och då måste ju chefen, ledarens, då prövas ju ledarens kommunikativa förmåga att skapa den här lite mer kontextuella gemensamma berättelsen om vad är som gör att ni inte känner tillit till mig. För det kan ju vara så att dom inte känner tillit för att han ändrar sig hela tiden. Eller inte kan ge några besked. Men det är ju så att han i sin tur känner likadant till sin chef så så det är ju en komplex fråga men jag tror man kan bara lösa den gemensamt. Att ta vägen fram är just det där med öppna, tillitsfulla samtal. Gemensamma upplevelser. Det tror jag någonstans men men vi människor är olika. Den som var en framgångsrik ledare nittonhundrafemtiosex är inte säkert en framgångsrik ledare 2022. Kanske för sig själv men frågan om man ska också leda gruppen.


Annika:

Superspännande. Är det någonting annat du vill lyfta fram som…


Per:

Jag tror, ja lyfta fram och så där, men hela utgångspunkten är lite grann lyssna och tillit och så att jag tror att det går att föra in frågor i samtal mycket oftare än man tror. Jag tror att vi har en, det finns en gravitation hos oss människor att framförallt i våra professionella gärningar att vi känner att vi måste alltid, vi måste ha svaren och sen så liksom vågar vi inte möta människor med frågetecken. Jag tror det som skapar tillit, det är just det där att i en värld som är väldigt osäker, att möta någon som kanske har starka tydliga värderingar men som också vågar ha ett frågetecken. Och ställa sig frågan hur kan vi lösa det tillsammans. Ledare med medarbetare. Leverantören med kunden och så vidare. Att vi har en gemensam utmaning. Hur kan vi gemensamt lösa den? Ju tidigare i den processen du börjar, desto mer tillit skapar den. Och jag tror att det finns det där liksom balanspunkten mellan att ledarskap är ju ena sidan och det är så vi bygger kulturer det är ofta genom att säga att vi är vi har den bästa lösningen, vi det bästa bolaget, vi har de bästa värderingarna,det bästa kontoret och allting. Men samtidigt också att våga vara öppen och ifrågasätta det man gör. Det här är en lurig och svår balanspunkt därför att du bara blir lyssnande då spelar det ut din egen roll. Du måste också tro på någonting, stå för någonting, våga någonting. Men om du bara gör det då kommer du liksom (52.01) fjärma dig från samtiden. Du kommer tappa tillit och du kommer få den här ledaren och alla kommer bara ställa sig frågan: Hur skulle ledaren tänka? Inte hur tänker jag, utan alla försöker bara tolka ledaren, ledarens tankar. Hur skulle den personen göra i det här fallet? Det är en balanspunkt det här och jag tror att lösningen uppfyller den ganska mycket faktiskt genom att våga liksom öppna upp. Jag har någonstans här tänkt att ledarskap idag kanske är att älska frågetecken. Att älska det som är det svåra. Att älska det som är det ouppklarade, i stället för att älska utropstecken.


Annika:

Det var ju ett fantastiskt utropstecken och jag undrar om det kanske ser runda av det här samtalet. (skratt)


Per:

Ja men absolut.


Annika:

Jag skulle vilja skicka med en uppmaning till lyssnarna om att se lyssnandet som en kompetens som vi kan utveckla och att den kommer att vara värdefull i framtiden så att börja fundera runt:

Hur lyssnar du?

Hur lyssnar dom runt omkring dig?

Och också att ställa ett frågetecken på den, för man kan också ställa frågan:

Hur vill du bli lyssnad på?


Per:

Man kan också bara ställa frågan ibland: Varför är det så?

Därför man har det här, man har, tror jag, ganska, man har en stark världsbild men om man bara ifrågasätter det lite, då kan hända saker och ting.


Annika:

Precis. Stort tack för att du kom hit Per Schlingmann!


Per:

Tack så mycket!